A tradução literal de nuts é castanhas, nozes. É também a forma contraida, em inglês, de amendoin (peanuts). Pode também ser usada como uma gíria que significa “louco”, “doido”. Seria mais ou menos o equivalente ao nosso “doido de pedra”. O título (Doidos! – A receita da Southwest Airlines para o sucesso pessoal e nos negócios) faz juz ao objeto de estudo do livro: a companhia aérea norteamericana Southwest Airlines. É claro um trocadilho entre o “doido” e o “amendoim” servido à bordo, que é uma das marcas registradas da empresa.

Surgida no final da década de 60, a Southwest Airlines foi a empresa que desafiou o status quo da indústria de aviação civil da época, que considerava como mercado alvo as pessoas de alta renda. Uma frase muito repetida, quando se tratava do mercado da aviação, à época (e no Brasil até meados da década de 90) era: “existem dois tipos de pessoas: aqueles que podem pagar pra voar e aqueles que não”. Ela foi a precursora do modelo “low cost-low fare”. Além de, afim de reduzir custos, terem eliminado alimentos mais elaborados, substituindo-os pelos amendoins e outros “snacks” (que liberam espaço para mais poltronas e faz com que a preparação do avião para a próxima “perna” seja mais rápida), eles desafiaram a curva de valor do setor ao oferecer vôos muito baratos, em todos os horários e assentos, e em cidades e/ou aeroportos secundários.

Apesar da estratégia de baixo custo, uma das premissas iniciais e que é mantida até hoje é oferecer o melhor serviço possível para o cliente (POS – Positive Outrageous Services, algo como “serviço positivamente impactante”), incluindo, além da qualidade e individualidade no atendimento, o amor e a diversão como ingredientes dos vôos. Ela foi, por exemplo, a primeira companhia a abolir os trajes formais da tripulação e incluir brincadeiras e piadas nas instruções iniciais de vôo.

Shamu I: pinturas diferentes afim de gerar mídia espontânea

Também foi uma das primeiras empresas do setor a adotar um modelo de gestão mais “humano”, especialmente no que diz respeito ao relacionamento com todos os atores envolvidos (fornecedores, governo, sociedade e, principalmente, funcionários).

O livro passa pela história da empresa e sua luta inicial para conseguir decolar (antes da desregulamentação do mercado americano, na década de 70, uma empresa só obtinha a permissão de voar após autorização de órgãos reguladores, o que tornava o processo sucestível aos lobistas dos players do mercado), alguns percalços iniciais, mas concentra principalmente na cultura que foi criada dentro da Southwest. Cultura esta que provavelmente seja a razão do sucesso. O livro lista algumas “regras de ouro” e condutas que não estão escritas em nenhum livro, mas que são enraizadas na empresa, tais como:

• Profissionais não precisam candidatar-se: eles esperam das pessoas determinados comportamentos e partem da premissa que os conhecimentos técnicos são passíveis de serem adquiridos. Um dos lemas do “Departamento de Pessoas” (foi uma das primeiras empresas a abolir o nome “Recursos Humanos) é “Hire for attitude, train for skill”’ (contrate pela atitude, treine para o conhecimento [técnico])
• Mate a burocracia: eles eliminaram vários flows de aprovação de projetos, políticas complexas e escritas e contam com o bom senso dos funcionários na maioria dos casos para que estes possam tomar as melhores decisões para a empresa.
• Aja como o dono: existe a cultura e incentivos (incluindo aí stock options) para que cada pessoa se sinta dona do negócio e aja como tal. Desta forma, além de gerar um comprometimento maior com a empresa, faz com que as pessoas tomem as melhores decisões afim de que o resultado final seja atingido.
• Aprenda como um louco: existem vários tipos de programas onde as pessoas realizam temporariamente as funções de outra pessoa. Desta forma, além de criar um melhor ambiente, cria empatia e uma “visão do todo” que ajuda no dia a dia e na tomada de decisões.
• Não tenha medo de falhar: existe a pratica na empresa de incentivar as idéias e, caso elas não tenham sido as melhores, reconhecer os esforços e aprender com os erros, ao invés de procurar e punir culpados.
• Celebre as conquistas: uma das características da empresa é celebrar as conquistas, pois é uma maneira de criar memórias, renovar as energias para as coisas que virão, e muito importante, criar e estreitar as relações.
• Celebre as pessoas com o coração: crie uma cultura de reconhecimento e agradecimento, tanto diariamente, através de um simples “obrigado”, quanto celebrações maiores, que incluem festas, nominações, premiações, etc. Mas faça isto do fundo do coração.
• Ame: engraçado uma empresa ter o amor como pilares de sua cultura (inclusive tendo um logo que é impresso em tiquetes de passagens), mas é isto que é difundido e pregado na empresa e, pelos exemplos usados no livro, é algo bom genuino.
• Compaixão pela comunidade: retribua à sociedade o que ela te ajudou a obter. É o certo a se fazer. Mas faça com o coração, e não por obrigação.
• Faça propagandas não convencionais: invente novas formas de divulgar sua empresa e sua marca. Uma das formas encontradas pela Southwest foi pintar suas aeronaves de forma não convencional. Um evento famoso que chamou bastante a atenção foi o Malice in Dallas: para resolver uma disputa sobre um slogan (“Just Plane Smart”) com a Southwest, o CEO da Stevens Aviation, “Killer” Kurt Herwald, propôs a “Smokin” Herb Kelleher, CEO da Southwest, uma competição de braço de ferro, o que foi prontamente aceito. Além da mídia espontânea antes e durante o evento (até o então presidente dos EUA, George Bush, mandou cartão de boa sorte para os competidores), evitaram gastos com uma disputa no tribunal.
• Clientes vem em segundo, empregados vem em primeiro: a empresa eliminou a premissa “o cliente tem sempre a razão”. Se ao reclamar o cliente tiver razão, o funcionário será devidamente orientado. Mas se o cliente não tiver razão, a empresa deixa claro que apoia as decisões tomadas pelos seus empregados.

Com este estilo de gestão, que hoje pode ser até comum (especialmente em empresas de inovação, mas ainda não muito em setores mais conservadores, como a própria aviação civil e o setor financeiro), a empresa, além de ter se tornado lucrativa (em 2012 ela registrou seu 41º ano consecutivo de lucros, talvez um caso único no mercado de aviação civil no mundo!), conseguiu abocanhar em algumas oportunidades a “triplice coroa”, que seria o primeiro lugar nas três categorias de estatisticas mantidas pelo departamento de transportes dos EUA: vôos on time, manuseio de bagagens e reclamações dos passageiros.

Colleen Barrett e Herb Kelleher, respectivamente, o coração e a alma da Southwest

Aconselho bastante a leitura e também é uma dica de presentes para aquele chefe que tem o estilo de gestão que mais parece um capataz.

P.S. Eu li o livro em Inglês e tentei traduzir e/ou explicar algumas expressões utilizadas, mas como não sou tradutor, talvez não tenha ficado muito claro.